a cura di Andrea Traverso

I profili richiesti dal mercato e dalle aziende (pubbliche e private, anche del comparto istruzione e del Terzo Settore) ai nuovi manager sconfinano oggi in ambiti multidisciplinari che richiedono competenze etiche, giuridiche, informatiche e strategiche finalizzate alla risoluzione e alla gestione creativa dei problemi e a spiccate doti di leadership. Tutte queste competenze non sono però funzionali alla presa di decisioni ma ad una valutazione delle performance dei sistemi che consenta di agire nel modo più funzionale possibile.

«Valutare la performance significa (…) interpretare il contributo offerto (inteso come risultato e modalità di raggiungimento del risultato ottenuto) e argomentare quanto, come e perché tale contributo abbia inciso sul livello di raggiungimento delle finalità dell’organizzazione»  (Baldassarre, Labroca 2013: 50). Appare evidente il legame tra l’impegno personale e la dimensione collettiva, tra gli obiettivi individuali e gli obiettivi collegiali.

La valutazione si interroga in merito a tali rapporti andando a esplicitarne i diversi contributi nei diversi contesti. È possibile utilizzare la valutazione (Baldassarre, Labroca 2013: 50-51; Martini 2006) come:

1. policy and program design, per ipotizzare l’allocazione di risorse riservate ai destinatari giudicati più meritevoli;
2. management control, per pianificare interventi funzionali al controllo delle performance nell’ambito delle organizzazioni;
3. accountability per rendere conto delle evidenze e dei prodotti scaturiti da un’azione pubblica;
4. implementation plan, per analizzare criticamente l’implementazione di un progetto o di una politica pubblica;
5. learning, per misurare gli effetti prodotti da una politica pubblica.

Nella prima forma prevale l’esercizio di “premialità” nei confronti di coloro che, alla luce di parametri quantitativi ed indicatori di successo, si sono distinti come meritevoli. L’indicatore di equità è dato dalla trasparenza di comunicazione che ha impegnato le risorse e stabilito a priori le condizioni per potersele accapparrare. Nella seconda e nella quarta ipotesi l’intento è chiaramente processuale. Sia nel caso si prevedano interventi di controllo o di pianificazione “in itinere” che si presagisca l’implementazione di un progetto già in essere l’esito dell’azione valutativa mira a supportare il progettista ad armonizzare e potenziare quanto stabilito in partenza. In riferimento, invece, ai processi di accountability e di learning, l’attenzione ai prodotti e la valutazione interviene come strumento valoriale a supporto della rendicontazione.

Il tema dell’accountability esprime tutta la complessità dei rapporti tra sistemi macro e micro, tra logiche interne ed esterne e nello scambio di deleghe e fiducia, tra responsabilità amministrativa, sociale, etica e nel rapporto tra premio e sanzione, trasparenza e compliance, azione e condotta (Wöessmann et alii 2007; Hanushek & Raymond 2003) e di improvement (Hopkins 2001; Batini et alii. 2009).

All’interno dei sistemi sociali, amministrativi e politici possiamo prevedere (Baldassarre, Labroca, 2013: 34-35):

1. accountability burocratica, che riguarda la dimensione interna alla pubblica amministrazione;
2. accountability ispettiva, che riguarda la dimensione esterna alla pubblica amministrazione, pur sempre però all’interno dei meccanismi del sistema pubblico;
3. accountability democratica, che segue la tradizione dei sistemi democratici che prevedono l’assegnazione di un mandato politico a rappresentanti eletti, che a loro volta assegnano mandato ad un organo esecutivo;
4. accountability pubblica, che consiste nell’impegno delle amministrazioni pubbliche di “dar conto” in via diretta ai cittadini, soggetti esterni direttamente interessati al buon andamento dell’attività amministrativa;
5. accountability reticolare, che riguarda la relazioni che legano i diversi attori – anche stakeholders – che collaborano al soddisfacimento dei bisogni pubblici (sono un esempio i partenariati pubblico-privato e non profit);
6. accountability negoziale, che riguarda le relazioni che legano le amministrazioni pubbliche con soggetti esterni – anche in forme di partenariato – con contratti di servizio o per lo sviluppo di programmi comunitari.

Sul tema dell’accountability pubblica, e sul ruolo strategico che essa può adempiere in condizioni di crisi economica – condizione in cui il “gesto valutativo” è oggetto di giudizio (spesso condanna) a più livelli, dalle diverse commissioni dell’Unione Europea sino alla pubblica opinione – è possibile fare due approfondimenti. Il primo, più generale sul tema della sostenibilità; il secondo sull’espansione dei processi di procurement (Koppelmann 1998; Dimitri, Piga, Spagnolo 2006; Baily et al. 2008¹⁰).

La sostenibilità (Brundtland 1988; Tilbury, Janousek 2006; Tilbury 2011), nella sua triplice matrice: economica, ambientale e sociale, evoca principi di valutazione ed autovalutazione dei comportamenti e degli atteggiamenti personali, delle comunità e delle aziende (a prescindere dalla loro forma o ragione sociale) e sensibilizza verso un’attenzione alla valutazione come processo non solamente legato alla contingenza ma alla lungimiranza. Prendere le decisioni giuste oggi porterà benefici alle future generazioni e al bene comune. Opera in questa logica anche la filosofia, non solo economica, del procurement.

Il processo di procurement può essere inteso come l’acquisto di beni e servizi da fonte esterna in seguito ad un rigoroso processo di valutazione dei costi che soddisfi requisiti di qualità, quantità, tempo e luogo (Weel, 2010) e, se interpretato in chiave strategica e non meramente burocratica, sta alla base del processo di sviluppo e di continuità della vita di un’organizzazione aziendale. Senza un tale impegno l’azienda perseguirebbe obiettivi esclusivamente di breve periodo, quali, ad esempio, il semplice contenimento economico in risposta alle richieste legislative (Baldassarre, Labroca, 2013). In una prospettiva di attesa e di lungo periodo, è possibile prevedere, attraverso sette tappe, un investimento progettuale attraversato da una valutazione non legata esclusivamente dal decision-making ma secondo una logica di co-partecipazione di tutti gli attori coinvolti. Nello sviluppo circolare delle fasi [1] all’identificazione dei bisogni sino alla gestione dei prodotti per mezzo di processi di comunicazione e mediazione sembra essere richiamato il  modello “responsive constructivist evaluation” di Guba e Lincoln (1989) per i ruoli giocati dai processi di interazione e negoziazione che coinvolgono tutti gli attori, anche della fase valutativa. L’intero sviluppo di pensiero ed azione è traghettato da strumenti pedagogici di riconoscimento e confronto dei bisogni, strategie di comunicazione e mediazione, attività di personalizzazione e formazione, riconoscimento del valore aggiunto della competitività come strumento di sviluppo. Tutto questo lo rende un percorso con una venatura pedagogica ed educativa accentuata e quindi potenzialmente trasferibile.

[1] Lo sviluppo tradizionale del procurement prevede: identification of need, supplier identification, supplier communication, negotiation, supplier liaison, logistics management, additional spet – tender notification.

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BIBLIOGRAFIA

Baily P., Farmer D., Crocker B., Jessop D., Jones D. (2008¹⁰), Procurement Principles and Management, Pearson Education Limited, Edinburgh Gate.
Baldassarre F., Labroca A.S. (2013), Public Procurement. Gli acquisti pubblici fra vincoli giuridici e opportunità gestionali, FrancoAngeli, Milano.
Batini C., Cappiello C., Francalanci C., Maurino A. (2009), Methodologies for Data Quality Assessment and Improvement, ACM Computing Surveys, vol 41, n. 3, art. 16.
Brundtland G. H. (1988), Il futuro di tutti noi. Rapporto della Commissione mondiale per l’ambiente e lo sviluppo, Bompiani, Milano.
Dimitri N., Piga G., Spagnolo G. (2006), Handbook of Procurement, Cambridge University Press, Cambridge, New York, Melbourne, Cape Town, Singapore, Sao Paulo.
Guba E. G., Lincoln Y. S. (1989), Fourth Generation Evaluation, Sage. Publications, Newbury Park CA.
Hanushek E.A., Raymond M.E. (2005). Does school accountability leads to improved student performance? «Journal of Policy Analysis and Management», 24(2), pp. 297-327.
Hopkins D. (2001), School Improvement for Real, RoutledgeFalmer, London, New York.
Koppelmann U. (1998), Procurement Marketing: a Strategic Concept, Springer-Verlag Berlin, Heildelberg, New York, Tokyo.
Martini A. (2006), Una rilettura minimalista del ruolo della valutazione  nella pubblica amministrazione, in F. Forte, L. Robotti, La gestione manageriale nella pubblica amministrazione, FrancoAngeli, Milano.
Tilbury D. (2011), Education for sustainable development an expert review of processes and learning, UNESCO, Parigi.
Tilbury D., Janousek, S. (2006), Development of a National Approach to Monitoring, Assessment and Reporting on the Decade of Education for Sustainable Development: Summarising Documented Experiences on the Development of ESD Indicators and Networking with Expert Groups on ESD Indicators, Australian Research Institute of Education for Sustainability and Australian Government Department of the Environment and Water Resources, Sidney.
Weel, Arjan J. van (2010). Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Strategy, Planning and Practice (5th ed.). Andover: Cengage Learning.
Wöessmann L. et alii (2007). School accountability, choice and the level of students achievement. International Evidence from PISA 2003. Education Working Paper,13, Paris: OECD Directorate for Education.